Idealizámos e depois concordámos, e o re-sultado foi uma rede de segurança na qual, por enquanto, muitas empresas e empregos hibernaram com o desejo de que a normali-dade regresse depressa e tenhamos conse-guido salvar o maior número possível. Outra lição é que não podemos ficar parados à espera que as soluções apareçam, o líder tem um papel proativo. Quando a pande-mia atingia com maior virulência, pedimos testes massivos, para poder fazer PCR nas empresas... bom, isso agora já faz parte do dia-a-dia e está a ajudar-nos muito a manter a segurança e a saúde nas empresas e até a fazer de rastreadores. Mas se tiver de escolher uma coisa, é com a vocação de serviço à sociedade. A liderança empresarial transcende a demonstração de resultados e, nesse sentido, as nossas empre-sas têm feito uma demonstração exemplar de solidariedade nos últimos meses, trans-formando a sua produção para fornecer ma-terial sanitário, por exemplo. Responderam às necessidades sociais, pelas quais também nos sentimos responsáveis, colocando em prática os valores empresariais. P. Já se fala da crise da liderança tradicio-nal há muito tempo e isto ficou mais evi-dente com o aparecimento da COVID-19. Partilha a ideia de que esta pandemia acelerou a procura, por parte da socie-dade, de novos modelos de liderança? R. Com efeito, da mesma forma que autoritas não é o mesmo que potestas, não é a mesma coisa dirigir que liderar a partir da responsa-bilidade e da colaboração. Quero dizer que a liderança clássica sobre uma hierarquia rígida já não tem lugar no mundo atual, onde as pessoas têm voz e precisam de a usar. O líder agora canaliza essas vozes. Nos novos mode-los de gestão, a participação é fundamental e o líder é uma figura inspiradora, capaz de ob-ter o melhor resultado, digamos graficamen-te, de baixo para cima. Sem dúvida, mudou a estrutura das empresas, os organogramas, as formas de organização... é preciso adaptar as formas de captar tudo isso. 36 REVISTA