24 REVISTA em diferentes níveis organizativos, (iv) que faz com que exista incerteza quanto à eficácia dos mecanismos habituais de supervisão e de ava-liação e (v) que faz com que as organizações se vejam carregadas de preconceitos emocionais. Nestas circunstâncias, as organizações devem reagir de forma ágil e eficaz, e uma boa ideia é começar por rever os protocolos de crises existentes. Por exemplo, estes protocolos costumam basear-se em comités de gestão especiais que incluem a representação das diferentes áreas da empresa. Mas isso não é suficiente: é muito importante assegurar que, se for necessário, se complementem com pes-soas que têm o perfil de liderança necessário para enfrentar uma situação tão excecional. Encontro três características que são muito recomendáveis nos líderes nestas circuns-tâncias. Por um lado, a autocrítica pessoal para reconhecer os potenciais preconceitos emocionais próprios no momento em que analisam as situações e a consequente toma-da de decisões, o que os tornará precavidos. Por outro lado, a capacidade de criar redes de decisão ágeis formadas por pessoas de referência nos diferentes âmbitos de decisão e com perfil proativo. Por último, a capacida-de de desenvolver uma liderança forte, mas participativa, caracterizada pela proximidade e pela empatia. Pelo contrário, fomentar lide-ranças de tipo autocrático ou burocrático em situações tão excecionais como as que temos vivido na pandemia podem introduzir riscos relevantes. O mencionado atrás ajuda a diminuir o perfil de risco da organização, fazendo com que o processo de decisão sobre aspetos relevantes seja partilhado, analisado e refletido em grupo, mas assumido com protagonismo e “lideran-ça” pelo responsável da decisão. Trata-se de desenvolver comités de pessoas com uma liderança tal que, trabalhando em conjunto, ajudem a neutralizar, por exemplo, precon-ceitos como os anteriormente expostos que possam surgir no âmbito de decisão. Também é imprescindível que esta perspetiva de integração, empatia e confiança se projete rapi-damente de forma proativa nas diferentes rela-ções críticas existentes com outros stakeholders, pois todo o nosso meio de atuação (empresas colaboradoras, instituições, etc.) também estará sujeito a novas problemáticas que devemos in-corporar nas nossas decisões. Isto será também uma oportunidade única para reforçar o aspeto reputacional. A liderança participativa servirá, portanto, para fortalecer a reputação e a identidade de grupo das empresas e organizações e, deste modo, aglutiná-las (algo que ganha uma importância vital numa situação de pandemia). Uma lide-rança eficaz nestas circunstâncias deve saber representar e promover os interesses partilha-dos e o sentimento de que “estamos nisto juntos e sairemos disto juntos”. Saber cultivar o “nós” e fomentar atitudes de resiliência e esperança partilhadas por todos os membros de uma or-ganização são funções de importância vital para superar a incerteza que gera uma crise tão com-plexa. Isto pode ainda ajudar muito as empresas e organizações a saírem fortalecidas no futuro. Saber cultivar o “nós” e fomentar atitudes de resiliência e esperança partilhadas por todos os membros de uma organização são funções de importância vital para superar a incerteza que gera uma crise tão complexa