23 REVISTA A excecionalidade deste período de pandemia fará com que, no futuro, seja analisado a partir de todas as áreas e setores. Passados alguns anos, ter-se-á escrito muito, mas ter-se-á per-dido a perspetiva presente desta incrível e de-vastadora vivência pela qual estamos a passar. Uma experiência que tem várias característi-cas únicas: é global, intervém um bem superior – saúde- e transforma completamente o nosso meio de atuação social e profissional. Se houver um fator crítico que marca a evo-lução e resposta de uma organização a um período de transformação insólito como este, é o seu perfil de liderança. Por isso, uma das principais preocupações da empresa nes-tas circunstâncias deveria ser responder à seguinte questão: Como está a funcionar o perfil de liderança das diferentes escalas da organização? Esta excecionalidade produzida pela pande-mia tem feito com que todos os mecanismos existentes de gestão de crise tenham sido reinventados dia após dia de modo urgente e inevitável. Por exemplo, a sua natureza glo-bal fez com que fosse difícil uma focalização dos esforços numa área específica geográfica ou funcional, o que pode produzir uma im-portante dispersão de recursos e, portanto, uma relevante e repentina descentralização da gestão. Esta é a situação perfeita na qual emerge a necessidade de líderes, a todos os níveis organizativos, capazes de dar um rumo a esse processo de transformação e de res-posta imediata. Neste contexto, esse rumo é mais difícil, pois aparecem sérios aspetos relacionados com a saúde num estado de pandemia de evolução e efeitos pouco conhecidos. Isto faz com que as fórmulas habituais de valorização de racio-nalidade económica das empresas requeiram uma nova e rápida reformulação, introduzindo maiores elementos de subjetividade. O que foi mencionado anteriormente ocorre ainda dentro de uma súbita e completa transfor-mação do meio de atuação e relação motivada pelas restrições sociais. O confinamento e a con-sequente falta de “oxigenação” social, o repen-tino maior peso do teletrabalho, a incerteza e o medo do futuro geram um ambiente propício para que apareçam “preconceitos emocionais” que podem influenciar as análises ou decisões realizadas. Portanto, de um modo geral, nestas crises, as organizações enfrentam, entre outros, vários de-safios simultâneos: (i) um enquadramento muito dinâmico, (ii) que obriga a uma descentralização dos processos de decisão, (iii) que implica que as lideranças dispersas ganhem protagonismo José Manuel Revuelta CEO do Enel / Perú Se houver um fator crítico que marca a evolução e resposta de uma organização a um período de transformação insólito como este, é o seu perfil de liderança